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针对即将到来的春节出游高峰要幸福

2020-03-27 来源:

吉祥与春秋航空是目前民营航空公司中唯一顽强生存并实现盈利的公司。金融危机发生后,2009年各家航空公司纷纷告急,国有航空公司能得到政府几十亿元的注资,而民营航空公司公司又将如何?

经过 年多的发展,吉祥航空已拥有10架飞机。均瑶集团公布的数据显示,2008年吉祥航空共完成运输周转量19640.28万吨公里,比上年同期增长5 .5%,旅客运输量为141.97万人次,货邮运输量1.58万吨,全年实现盈利1150万元

2008年12月初的奥凯航空 停飞事件 在业内引起了轩然 ,其影响力早已超出了航空业的范围。作为奥凯航空的董事长、也是停航申请人,王均金不得不一遍遍地向媒体做出解释。

其实王均金对奥凯航空的事务一向较少过问。他将更多的精力放在了另一家航空公司 吉祥航空 上,这也是他一手建立的公司。更重要的是,它还承载着他与兄长王均瑶的一份特殊感情。

1989年春节前夕,王均金和王均瑶坐车回老家,旅途上,一位同乡随口而出的 包飞 建议,让兄弟二人萌生了 胆大包天 的梦想。在与有关部门顺利沟通后,兄弟俩创办了中国第一家民营包机公司 温州天龙包机公司,承包下长沙-温州的航线,并在1991年7月开通了包机。

那次成功让王均金看到了一个巨大的潜在市场。因此,当多年后均瑶集团开始重新梳理旗下资产,将现代服务业确定为企业发展方向时,航空运输业就成为集团的两大主业之一。

吉祥与春秋航空是目前民营航空公司中唯一顽强生存并实现盈利的公司。金融危机发生后,2009年各家航空公司纷纷告急,国有航空公司能得到政府几十亿元的注资,而民营航空公司公司又将如何?

对于国有航空公司获得注资一事,王均金并没有像其他同行那样感到羡慕抑或不平,相反,性格温和的他认为,政府为国有航空公司注资是 情理之中 的事,没什么好心理不平衡的。民营航空公司这时候需要做的就是 练好内功,强大自己 。

事实上,从去年下半年经济形势出现下滑态势时,吉祥航空就开始对各个部门的成本实施更为严格的控制,已节约了至少5%的成本预算。

然而在外部环境可能更糟糕的今年,仅仅依靠省,是否能让吉祥航空继续盈利?

2008年,均瑶控股的奥凯航空停飞,参股的鹰联航空也已落入川航囊中,王均金此前的航空梦还能继续吗?

明确定位

虽然面临金融形势恶化和政策上的种种壁垒,但在王均金眼中, 民营航空也不是没有发展空间 。他认为,民营航空并不与低端服务划等号, 坚持走差异化的道路 、 寻求特色 是吉祥航空的生存之道。

吉祥航空最初以上海为中心,形成以虹桥机场和浦东机场为中心,向国内外各个枢纽城市辐射的航线网络。由于之前包机的成功经验,吉祥航空将目标客户定位为商务客人。

为了给客人提供最好的服务,王均金提前做好了各种准备措施。例如,飞行员力量不足是制约民营航空公司发展的一个重要原因。而在筹建之初,吉祥航空便一次性招收了70名大学生做飞行学员。提前培养自己的飞行员,并将飞行员储备计划做好,这在民营航空公司中是很少见的。

王均金表示, 第一批飞行员出来我就能受益十几年 。此外,由于还准备引进外籍飞行员以及成熟飞行员,王均金相信,吉祥未来至少不会因为人才短缺的问题而影响企业的发展速度与规模。

王均金说,当初之所以用 吉祥 这个名字,就是因为吉祥如意是连在一起的,而他们提出的口号是 吉祥航空,如意到家 。在他看来,吉祥航空要想做成 旅客想要的航空公司 ,就必须在服务细节上下功夫。

例如,虽然一直厉行节约,但在飞机的选择上,吉祥购买的都是空客的新机型,客舱座位的间距是单通道飞机中最宽的。在其他细节上,如头靠、座椅套等采用的也是一般航空公司头等舱才用的布料。而即使是经济舱的超薄座椅上,他们也配置了可调节高度、可折拢的头靠,尽量让乘客感到适感。

为了及时发现问题并排查问题,王均金还会在吉祥航空的飞机上仔细检查,他甚至会到角落里去看是否有残留的灰尘和垃圾、地毯是否保持洁净。他称自己对吉祥的细节要求非常高, 如果能把五星级的服务搬到飞机上,我们的第一步就成功了。

吉祥自成立伊始,就以几乎每月一款的速度推出其特色服务。例如,吉祥航空的商务舱 60 全程关注,是针对新一代商务旅客的特点,突出个性化、人性化和多样化的服务特色。由于商务旅客经常在各城市间穿梭,吉祥航空就为每一位商务舱的旅客安排了 商务秘书 ,而且将服务贯穿于订票开始至旅途结束。

例如,老板登机了,吉祥的客服中心会给他的秘书或司机发出一条老板航班到港时间的短信息等。而如果客人对于即将到达的城市有任何信息咨询,即使乘务员无法当时做出全面的回答,在这位老板下机后也会收到一条短信,所需的城市信息会被一一列出。

受政策的限制,民营航空公司一直很难长大,但王均金却说: 我们不与别人比规模,要比个性。 除了上述特色服务,在航线的选择上,吉祥航空也把目标定在为商务客人提供方便、航班的空当对乘客更有价值上,例如三亚航线,其他公司大都安排在晚上,吉祥航空则安排在白天,其个性化设计始终围绕方便商务客人这一原则。

拓展空间

2007年4月25日,王均金在均瑶集团的品牌国际化新闻发布会上宣布,在经过多年发展之后,均瑶集团的发展的方向重新确定为 现代服务业 ,包含两大主业:航空运输业和营销服务业。营销服务业的三大板块则包括零售业、食品饮料和文化产业。

在重新定向后,均瑶集团获得了北京2008年残奥会官方授权,并成为奥运会吉祥物特许生产商。之后,均瑶集团又获得了F1和NBA之的特许经营权,由此变身品牌授权运营商。

吉祥航空自然也随之受益。2008年6月16日,均瑶集团与NBA共同宣布,双方结成长期市场合作伙伴,在航空运输、NBA授权商品等领域展开全面、深入的合作。

与NBA签约后,吉祥航空正式成为 NBA中国国内指定空中干线 。这一具有排他性的合作能极大丰富吉祥航空的服务内容、提升服务档次。签约后,NBA球员在中国境内前往国内不同城市参加比赛,都将选择吉祥航空的班机,而在吉祥尚未开通航线的城市,他们也将采取包机等形式来完成运输任务。

同时,均瑶集团还与NBA授权商品部门紧密合作,有权自主设计、开发、生产并销售NBA毛绒玩具和文具。根据协议,吉祥航空作为NBA指定的空中零售商,将在所有航班上销售NBA特色授权纪念品。NBA中国还为吉祥航空提供中国赛贵宾VIP票、美国全明星VIP套票和常规赛球票,并提供当地接待,吉祥航空还会通过各种丰富有趣的活动,回报常旅客的一贯支持。

据悉,均瑶集团还在与更多的品牌商进行接洽,他们今后准备将这种合作模式不断推广。

远景?幻景?

其实无论是均瑶的国际化发展战略、与各大跨国公司的合作以及吉祥航空一直在紧密进行的私募事宜,有一个人一直起着重要作用,他就是前毕博管理咨询全球高级副总裁黄辉 2005年11月,他出任均瑶集团CEO。

由于黄辉拥有丰富的咨询经验并在业内名望颇高,因此王均金当初才力邀他加盟。而在2005年加入均瑶后,黄辉便为这家业务繁杂的民营企业动了一个大手术,将航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务,或合并、或转让、或出售,最后确立了 现代服务业 这一方向。

在2005年底到2006年底,其间黄辉两次调整均瑶集团的管理架构,从而在主业明确的情况下,通过管理架构的调整,达到提升管理效率的作用。

王均金表示,黄辉给均瑶集团带来的是国际经验、系统理念和执行。而在将具体管理、执行的权利转移给黄辉后,王均金自己也有了更多的时间去思考。

虽然均瑶集团的对外采访大部分是由王均金出面接受,但实际上黄辉才是很多重要决策的制定和执行人。然而当记者因撰写此篇稿件想致电黄辉时,却被他的一个亲信告知,在一个月以前,黄辉已经离职了!

黄辉曾在德国留学、工作多年,还在日本为毕马威工作过,在担任毕马威中国区总裁期间,他仅用4年时间就使公司实现了盈利。2004年初,黄辉被晋升为全球执行副总裁,也成为外资500强公司中第一个做到全球执行副总裁的中国人。

然而黄辉的此次离职,事先并未有明显的迹象,均瑶集团也并未将这一消息公之于众。在2008年末的一次媒体论坛上,记者曾偶遇均瑶集团的一位中层,他向记者透露,其实吉祥航空的私募并不很顺利,主要与大环境有关,当时他还强调说: 黄辉能发挥的作用都已经发挥了 。

此前曾有消息传出,吉祥航空已获得两家国际私募基金的青睐,筹得约1亿美元的投资资金。最初,王均金曾表示吉祥航空计划于2009年上市,但由于国内资本市场和宏观经济形势的改变,他又称将上市时间推至2010年。此次黄辉的离职是否与吉祥航空的私募事件有关还不得而知,但此人的离去,无论对均瑶集团还是吉祥航空,无疑都不是一个好消息。

其实,其他几家民营航空公司如春秋、鹰联以及奥凯,都曾与外资航空探讨过合作,但或是由于双方的条件未能谈妥,或是由于外资中途撤离,最后都无疾而终。

实际上,在这几年民营航空与国有航空公司较量的过程中,境外投资者也看出了投资民营航空公司的前景:首先,需要大量资金的注入,以购买足够多的飞机,才能形成规模效应,而国内银行通常不会给民营航空公司贷款;其次,由于国内航线的审批权由民航总局掌握,而优秀的航线资源早已被国有航空公司占有,因此民营航空公司很难拿到利润相对丰厚的航线。

大城市、好航线谁不想飞呢? 吉祥航空的一位中层人士对记者说,但他们根本不可能获得这样的资源分配。查看吉祥航空的航线不难发现,除了个别像上海、天津这样的一线城市,吉祥飞的城市大多是二、三线城市,甚至还有北海、长治、连城这样的小城市。当然,吉祥航空也是在分析其目标客户尤其是江浙一带商人的出行习惯后,才这样选择的。

然而,由于近几年全球航空业的持续不景气,以及中国航空政策的严格限制,境外投资者对中国的航空业的投资变得非常谨慎。有业内人士向记者透露,其实过去民航总局的领导曾设想在2010年对民营航空全面放开,包括对民营航空公司购买新飞机的政策放开以及解决飞行员的流动问题等,但随着民航总局领导层的更换,他们就再听不到任何关于政策放开的消息了。

除此,2008年让王均金颇为沮丧的是与奥凯航空其他股东的矛盾激化。在吉祥航空成功首飞之前,均瑶集团就实现了对奥凯航空的间接控股,这一度让王均金很满意,因为这样一来,均瑶集团的航空产业就能形成以上海和天津为基地,呼应上海的亚太航空枢纽以及天津滨海新区航空城的战略布局。在吉祥成立之初,王均金曾表示,他们的目标是 做好吉祥,做精奥凯 。

2006年11月,均瑶集团又参股了鹰联航空。黄辉曾表示, 我们不是为了收购而收购,而是为了完成均瑶集团航空的一个战略布局而做的收购。 因为如此一来,中国的6家民营航空公司,均瑶集团就进入了两家半。而三家航空公司分别以中国的北、东、西三座城市为大本营,未来均瑶集团可统一调配资源,在全国形成一张自己的航空网。

然而随着与奥凯管理层的决裂、鹰联航空又已被国有化,均瑶集团欲通过整合民营航空自有资源以实现做大的希望也破灭了。

北京奥运会召开之前,王均金还表示,准备于2008年开辟亚洲航线,在飞机飞出去的同时,也将文化赛事的产品带到国外去。然而,随着北京奥运会的结束,吉祥航空就再没有什么好消息传来。

内外交困之中,王均金将何去何从?

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